Método de evaluación de desempeño por objetivos
Método de evaluación de desempeño por objetivos
Alfonso Pimentel Aguilar
Ana María Sandoval Gopar
Monserrath Colín Nava
Dariana López Sánchez
Erika Ruth Gómez Martínez
Lucero Rosas Venicio
Verónica Cristel Mendoza Manzanarez
¿En qué consiste?
La administración por objetivos consiste en establecer las metas necesarias para la organización de la empresa, esto ayuda a fijar futuros planes de trabajo necesarios para lograr futuros proyectos definiendo así los objetivos a alcanzar.
Teniendo claro esto se pueden dividir las metas que cada departamento en la empresa deben obtener, logrando así la comunicación entre los superiores y los encargados de cada departamento, estableciendo las metas para cada una de las áreas.
Pero esto no queda allí, los jefes o encargados de departamento deben examinar estas metas fijadas con sus subordinados de acuerdo a sus capacidades y objetivos individuales. Cuando los subordinados o empleados establecen metas de su desempeño, éstas deben apreciarse a corto plazo para que puedan ser examinadas midiendo los resultados obtenidos y comparándolos con el desempeño total de todos sus objetivos alcanzados.
Esto permite la correcta retroalimentación de parte de los jefes de departamento para sus empleados expuesta en reuniones periódicas en las que se esclarece su nivel de desempeño y evaluando el progreso de cada uno en base a los resultados esperados.
Video ilustrativo: https://youtu.be/JC9tZAxAtis
Antecedentes
La administración por objetivos (APO) apareció en 1954 por Peter F. Drucker cuando publicó un libro sobre administración por objetivos y surgió como un método de evaluación y control para el desempeño de áreas y organizaciones que tenían un crecimiento rápido, esta técnica de dirección de esfuerzo se lleva a cabo mediante la planeación y un control administrativo y se basa en que para alcanzar los resultados esperados las organización requiere definir en qué negocio actual y a dónde quiere llegar. La APO es un proceso donde el gerente, principal y subordinado de determinada organización definen objetivos comunes, identifican las áreas de responsabilidad de cada uno en cuestión de obtener los resultados esperados y esos objetivos son tomados como guías para la operación de dicha empresa (Corral, 2007; Chiavenato, 2006).
Administración de desempeño:
Se trata del proceso mediante el cual las compañías se aseguran de que la fuerza laboral trabaja para alcanzar metas organizacionales.
Método de administración por objetivos:
Establecer las metas de la organización. Fijar un plan de alcance corporativo para el siguiente año y definir sus objetivos.
Fijar metas por departamento. Los jefes de departamento y sus superiores establecen de forma conjunta las metas para sus áreas.
Analizar las metas por departamento. Los jefes de área examinan las metas del departamento con todos los subordinados y les piden que desarrollen sus propias metas individuales.
Definir los resultados esperados (establecer metas individuales). Los jefes de departamento y el personal a su cargo establecen metas de desempeño a corto plazo.
Realizar revisiones de desempeño y medir los resultados. Los jefes de departamento comparan el desempeño real de cada empleado con los resultados esperados.
Dar retroalimentación. Los jefes de departamento mantienen reuniones periódicas de revisión del desempeño con los subordinados, para analizar y evaluar el progreso de los subordinados en el logro de los resultados esperados.
https://2.bp.blogspot.com/nkXnxmJyR7g/XL0aFQx2QSI/AAAAAAAAA60/1CKHq_Wi8nUg8BOvY93h_ET4ltwZ6V65gCLcBGAs/s320/Evaluaci%25C3%25B3n%2Bpor%2Bobjetivos.jpg
Chiavenato (2000), señala que la rápida apertura económica global presiona a las empresas a buscar la excelencia como única manera de sobrevivir en un mundo complejo y desafiante. La excelencia es la base de la ganancia. Una de las consecuencias de la apertura fue la disminución repentina de niveles jerárquicos por prácticas de downsizing y reducción, que acortó la distancia entre jefes y subordinados. La aproximación producida por la compresión jerárquica introdujo, de manera inevitable, nuevas tendencias en la evaluación del desempeño humano, ya fuera individual o colectivo (trabajo en equipo). Por esta razón, los complicados procesos estructurados y formalizados de evaluación desaparecen gradualmente, aunque de modo transitorio, mientras predomina la evaluación cualitativa y directa de las personas, que no depende de informes sucesivos hasta llegar al responsable del tratamiento de la información y de tomar las decisiones (p.27).
La evaluación del desempeño por objetivos se basa en la adopción de índices objetivos de referencia que ayuden en el proceso, tales como:
Indicadores de desempeño global (de toda la empresa)
Indicadores de desempeño grupal (del equipo)
Indicadores de desempeño individual (de la persona).
La finalidad es fijar marcos de referencia que puedan ayudar en la comparación y el establecimiento de nuevas metas y resultados que deben alcanzarse, además de permitir una visión global del proceso.
La evaluación del desempeño por objetivos hace cada vez más énfasis en los resultados, las metas y los objetivos alcanzados, que en el propio comportamiento.
Los fines se convierten en el parámetro de la evaluación para recompensar el trabajo excelente, así como el desempeño eficaz y no sólo eficiente. Las empresas de alto desempeño procuran crear constantemente las condiciones ideales para obtener y mantener el alto desempeño de sus empleados, lo cual no es una mera coincidencia. El énfasis en los resultados, las metas y los objetivos establecidos de modo claro, unívoco y sencillo permite observar tres vertientes bastante interesantes: la desburocratización, la evaluación hacia arriba y la autoevaluación.
Desburocratización. Ocurre porque la evaluación del desempeño hace a un lado el exceso de papeleo y de formularios, que antes constituía el dolor de cabeza de los ejecutivos, la burocracia está desapareciendo. En la actualidad, la evaluación se vuelve sencilla y descomplicada y está exenta de formalismos exagerados y criterios complicados y genéricos, dictados por algún órgano centralista y burocrático. Se trata de verificar cuáles de los objetivos formulados se alcanzaron y cómo podría mejorarse el desempeño para elevar cada vez más las metas y los resultados. Cuál es el resultado alcanzado y qué participación derivará de éste el individuo o grupo que lo propició. Esto da libertad a las personas para escoger sus propios medios y utilizar mejor sus habilidades individuales y sociales.
Evaluación hacia arriba. Al contrario de la evaluación del subordinado por el superior, este tipo de evaluación es el otro lado de la moneda y permite que el equipo evalúe a su gerente, cómo proporcionó los medios para que el equipo alcanzara los objetivos y cómo podría el gerente mejorar la eficacia del equipo y sus resultados. Esta evaluación permite que el equipo negocie e intercambie con el gerente nuevos enfoques de liderazgo, motivación y comunicación para que las relaciones laborales sean más libres y eficaces. El mando arbitrario del superior se sustituye por una nueva forma de actuación democrática y participativa.
Autoevaluación: Constituye la tercera vertiente. Cada persona puede y debe evaluar su propio desempeño como medio de alcanzar las metas y los resultados fijados, y de superar las expectativas. Determinar cuáles son las necesidades y carencias personales, para mejorar el desempeño, definir cuáles son las fortalezas y las debilidades, las potencialidades y las debilidades, y determinar también lo que debe reforzarse y cómo mejorar los resultados de las personas y los equipos involucrados (Chiavenato, 2000. p 30).
Criterios para selección de objetivos
Chiavenato (2006) menciona que los criterios para seleccionar objetivos se establecen dependiendo la prioridad y contribución para alcanzar los resultados clave de la empresa, algunos de ellos son:
Buscar actividades con mayor impacto sobre los resultados
El objetivo debe ser claro, específico y estar basados en datos concretos
Los objetivos deben estar basados en la actividad y no en la persona
Cada objetivo debe contar con metas parciales
Utilizar lenguaje comprensible para gerentes
Encontrarse siempre en los principios de administración
El objetivo indicará los resultados próximos a alcanzar sin limitar libertad de selección de métodos
El objetivo deberá ser difícil de alcanzar requiriendo un esfuerzo especial, pero no será imposible
Este objetivo representará tarea suficiente para el ejercicio fiscal de la empresa
Por último, el objetivo deberá estar conectado con el plan de utilidades de la empresa siendo este el último objetivo
Ciclo continuo de la Administración Por Objetivos
Chiavenato (2006) menciona que la APO cuenta con un ciclo continuo que comienza con el 1) establecimiento de los objetivos globales de la empresa siguiendo con la 2) elaboración de una planeación estratégica, después 3) se establecen los objetivos departamentales para el año, luego 4) se elabora un plan táctico del departamento, después 5) hay un desdoblamiento de tal plan táctico en planes operacionales, prosiguiendo con la 6) evaluación de resultados alcanzados en comparación con los objetivos departamentales, para posteriormente hacer 7) revisión de planes o alteraciones de objetivos departamentales y 8) evaluación de resultados alcanzados en comparación con objetivos departamentales volviendo nuevamente a el 3) establecimiento de objetivos departamentales para el año.
Fig. Ciclo continuo de la APO (Imagen) Recuperado de: https://cutt.ly/QhE9fGU
Cómo prevenir errores en la evaluación.
Es muy fácil que un administrador pueda incurrir en errores al evaluar los resultados del trabajo de sus subordinados, por eso es importante que el proceso de evaluación se base en hechos reales y objetivos y no en opiniones subjetivas. García, J.M. (2010) menciona que tanto el jefe como el subordinado deben llegar a un acuerdo sobre lo que en realidad ha hecho el trabajador durante el periodo a revisar y lo que se necesita mejorar para el próximo período y para lograr estos acuerdos es recomendable establecer estándares de desempeño al inicio del periodo para poder comparar lo logrado contra lo que se estableció al inicio. Es incorrecto criticar a alguien por algo que no hizo porque ni siquiera sabía que tenía que realizarlo, es importante señalar que a nadie le gusta que lo critiquen, sobre todo si la crítica es injusta.
Para García, J. M. (2010) menciona que para poder reducir errores en la evaluación de desempeño es esencial que tal sistema cuente con enunciados de los requisitos de desempeño que se espera que cubran los subordinados. Estos enunciados deben ser discutidos con los subordinados y usados como referente para la evaluación del desempeño.
Es de igual importancia que los gerentes y supervisores tengan la habilidad para evaluar tan objetivamente como sea posible el desempeño contra estos requisitos y por último comentar la evaluación con los empleados, tomando las acciones apropiadas (Chruden y Sherman, citado por García, J. M., 2010).
Por tanto, el procedimiento correcto es que el jefe discuta conjuntamente con sus subordinados los resultados obtenidos y llegar a un acuerdo en cada etapa de las que se señalan a continuación (García, J. M., 2010):
1. El propósito general del puesto.
2. Las tareas fundamentales que deben realizarse para cumplir ese propósito. Estas tareas suelen llamarse áreas de resultados claves o principales responsabilidades y, en la medida de lo posible, deben limitarse a siete u ocho.
3. Por cada tarea, los objetivos por alcanzar durante un periodo, definidos como:
3.1. Metas: resultados que pueden cuantificarse en términos tales como utilidades, rotación de ventas, producto terminado o costo por unidad de producto terminado
3.2. Estándares: enunciados cualitativos en áreas donde no pueden establecerse metas cuantitativas, sobre lo que debe lograrse continuamente para que la tarea se realice bien.
3.3. Tareas o proyectos especiales: cosas específicas que tienen que llevarse a cabo observando un estándar definido y en un tiempo determinado.
4. Los resultados que se hayan logrado, comparar estos con las metas, los estándares o las tareas especiales previamente acordados, identificación de las razones del éxito o fracaso y acuerdo sobre los pasos que deban darse para mejorar el desempeño.
5. Los objetivos revisados para el siguiente período de evaluación.
6. El producto de las acciones acordadas en la etapa 4 y cualesquiera otras acciones requeridas.
El sistema de evaluación puede llevarse de la manera más informal posible, pero sin dejar de ser tan objetivo como sea posible, para García, J. M. (2010) la principal base de dicha evaluación son los objetivos, y recomienda que en los casos que no existan tales objetivos, de lo contrario se tendrá que apoyar en las observaciones, en registros de productividad, comportamientos, reportes, etc., que se tengan del trabajador a evaluar.
En el siguiente video El Coach Javier Mosquera comenta los errores que no se deben cometer a la hora de evaluar el desempeño en una empresa.
Errores que se deben evitar en la evaluación de desempeño - [Negocios en Tm] https://www.youtube.com/watch?v=EfhwMOM1YVQ
La responsabilidad de la evaluación del desempeño
La responsabilidad de la evaluación del desempeño se atribuye al gerente, al propio individuo, al individuo y a su gerente, al equipo de trabajo, al área encargada de la administración de Recursos Humanos o a una comisión de evaluación del desempeño, (Chiavenato, 2011).
Fig. Evaluación de desempeño (Imagen) Recuperado de: https://cutt.ly/fhES8LX
Gerente
El gerente asume la responsabilidad del desempeño y evaluación de sus subordinados. En ellas, el propio gerente o el supervisor evalúan el desempeño del personal con asesoría del área encargada de administrar a las personas, la cual establece los medios y criterios para tal evaluación. Como el gerente o el supervisor no cuentan con conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación, el área encargada de la administración de las personas desempeñan una función de staff y se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar el sistema, si bien cada jefe conserva su autoridad de línea y evalúa el trabajo de los subordinados por medio del esquema que marca el sistema. En tiempos modernos, esta forma de trabajar proporciona mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea, en realidad, el administrador de su personal, (Chiavenato, 2011).
Fig. Evaluación de desempeño (Imagen) Recuperado de: https://cutt.ly/MhEDz5g
Gerente e individuo
De acuerdo con Chiavenato (2011), la (APO) surge con una nueva presentación y sin los conocidos traumas que caracterizaban su ejecución en las organizaciones, como arbitrariedad, autocracia y el constante estado de tensión y angustia que provocaba en los involucrados. Ahora, la (APO) es en esencia democrática, participativa, incluyente y muy motivadora. Con esta nueva (APO), la evaluación del desempeño se orienta por los siguientes caminos:
Formulación de objetivos mediante consenso: es el primer paso de la nueva y participativa (APO), los objetivos son formulados en conjunto por el evaluado y su gerente, mediante una auténtica negociación para llegar a un consenso. Los objetivos no deben imponerse, sino establecerse mediante consenso. Cuando se alcanzan, la empresa debe obtener un beneficio, y el evaluado, sin duda, una parte directa del mismo, como un premio o algún tipo de remuneración variable. Independientemente de la forma, el incentivo debe ser fuerte y convincente para provocar y mantener cierto tipo de comportamiento.
Fig. Evaluación de desempeño (Imagen) Recuperado de:https://cutt.ly/nhEDODH
Compromiso personal para alcanzar los objetivos formulados de común acuerdo: en algunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicológico que representa el pacto respecto de los objetivos. El evaluado siempre debe aceptar plenamente los objetivos y es necesario que también acepte su compromiso íntimo para alcanzarlos. Ésta es una condición sine qua non del sistema.
Fig. Evaluación de desempeño (Imagen) Recuperado de:https://cutt.ly/PhEDBos
Acuerdo y negociación con el gerente respecto de la asignación de los recursos y de los medios necesarios para alcanzar los objetivos: una vez definidos los objetivos mediante consenso y obtenido el compromiso personal, lo siguiente es obtener los recursos y los medios para alcanzarlos con eficacia. Sin recursos y sin medios, los objetivos sólo serán fantasías. Esos recursos y medios pueden ser materiales (equipos, máquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo, etc.) o también inversiones personales en la capacitación y el desarrollo profesional del evaluado. Representan una forma de costo necesario para alcanzar los objetivos deseados.
Fig. Evaluación de desempeño (Imagen) Recuperado de:https://cutt.ly/jhEFnCx
Desempeño: Se trata del comportamiento del evaluado encaminado a lograr efectivamente los objetivos. El aspecto principal del sistema reside en este punto. El desempeño constituye la estrategia individual para alcanzar los objetivos pretendidos.
Fig. Evaluación de desempeño (Imagen) Recuperado de:https://cutt.ly/phEFFTk
Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos: se trata de constatar el costo-beneficio del proceso. La medición de los resultados, al igual que los objetivos, debe tener fundamentos cuantitativos creíbles y confiables y, al mismo tiempo, que proporcionen una idea objetiva y clara de cómo marchan las cosas y cómo se encuentra el esfuerzo del evaluado.
Fig. Evaluación de desempeño (Imagen) Recuperado de:https://cutt.ly/FhEGdxZ
Realimentación intensa y continua evaluación conjunta: esto implica una gran cantidad de realimentación y, sobre todo, un amplio apoyo a la comunicación, con el objeto de reducir la discordancia y de incrementar la consistencia. El evaluado debe saber cómo está funcionando para establecer una relación entre su esfuerzo y el resultado alcanzado, (Chiavenato, 2011).
Fig. Evaluación de desempeño (Imagen) Recuperado de:https://cutt.ly/ChEGnPe
Ventajas y desventajas que encontramos en los métodos de evaluación de desempeño por objetivos.
Según García (2010), mejora la comunicación jefe-subordinado, se produce un acuerdo entre ambos con relación al desempeño del subordinado, clarifica los deberes y las responsabilidades del trabajador, permite aclarar los malos entendidos entre ambos, el trabajador sabe lo que se espera de él y mucha de las ocasiones se esmera en lograr sus objetivos, puede resultar motivante para el subordinado aunque en ocasiones puede resultar todo lo contrario si la evaluación es muy severa y sin fundamentos.
La comparación: entre el subordinado y sus compañeros;
El alineamiento: lista de todos los individuos a evaluar.
Ventaja: es muy sencillo y fácil de realizar, no requiere de capacitación especializada y no implica costo.
Desventaja: la evaluación será cualitativa, siempre será uno mejor que otro.
La evaluación por pares: hacer una lista de los trabajadores de sus características, buscando comparar a cada trabajador con cada uno de los elementos de su grupo.
Ventaja: es muy sencillo y de bajo costo.
Desventaja: es muy laborioso, la mitad del personal resulta ser buena y la otra mitad mediocre, se limita a evaluar el trabajo en general más que en características específicas.
La distribución normal forzada, se califica a través de porcentajes.
Ventaja: permite una distribución homogénea del personal en cuanto a ser bueno o malo.
Desventajas: aunque los porcentajes no coincidan con las características de los trabajadores se está obligado a distribuirlos de manera predeterminada.
Las escalas: Se califica al trabajador mediante una escala previamente determinada.
Escalas continuas: continuidad en la escala de medición.
Ventaja: método sencillo y económico, permite mayor flexibilidad.
Desventaja: no refleja la realidad, no existe mucha diferencia entre un grado y otro y podría crear confusión.
Escalas discontinuas: no tiene continuidad en el paso de un grado a otro.
Ventaja: es muy usual por su fácil manejo,
Desventajas: la calificación que se haga de una característica puede influir en la calificación de los demás, también se cae en la trampa de la tendencia central que consiste en considerar a todos los evaluados como normales.
Lista de comprobación
Lista de verificación ponderadas: alinear afirmaciones.
Ventajas: fácil de utilizar, bajo costo, rápida utilización, ahorra tiempo, no se dan preferencias.
Desventajas: solo el criterio del supervisor determina lo que le corresponde a cada trabajador, se requiere que alguien experimentado elabore la lista de verificación anticipadamente.
Lista de verificación de preferencia. Se califica al trabajador a través de frases positivas y negativas.
Ventaja: se evita la preferencia o el rechazo del supervisor hacia el trabajador, no se da la manipulación de los datos por parte del supervisor y se evita el favoritismo.
Desventajas: es un método de evaluación forzada, desconocimiento de algunas palabras, costo elevado y capacitación al evaluador.
Análisis de la ejecución del trabajo. El subordinado define las áreas de su responsabilidad tal como operan en la práctica, el jefe y el subordinado discuten ampliamente algunas modificaciones hasta ponerse de acuerdo.
Beneficios de la evaluación del desempeño por objetivos.
Según Chiavenato (2009), cuando un programa de desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.
Beneficios para el jefe:
Evaluar mejora el desempeño y el comportamiento de los empleados, con base en las variables y los factores de evaluación.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus empleados.
Comunicarse con sus empleados para que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema puedan conocer cuál es su desempeño.
Beneficios para el subordinado:
Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que más valora la empresa en sus empleados.
Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, de sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefeS
Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (autocorrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
Beneficios para la organización
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado.
puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no sólo de ascensos sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
REFERENCIAS
Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos. Bogotá, Colombia: McGrawHill. pp. 1-35. Recuperado de: https://www.academia.edu/29724210/Chiavenato_Administracion_de_Recursos_Humanos_subrayado
Chiavenato, I. (2006) La administración por objetivos (APO). En I. Chiavenato (Ed.) Introducción a la teoría general de la administración. (séptima edición) México: Mc. Graw Hill Luthans pp 195-216 Recuperado de: https://esmirnasite.files.wordpress.com/2017/07/i-admon-chiavenato.pdf
Chiavenato, I. (2009). Administración de Recursos Humanos. México: Mc. Graw Hill, pg. 208-385
Chiavenato, I. (2011) 9. Evaluación del desempeño En I. Chiavenato Administración de Recursos Humanos, el capital humano de las organizaciones. 9na Edición Ciudad de México, México, McGraw Hill. (p. 201-205) Recuperado de: http://repositorio.uasb.edu.bo:8080/bitstream/54000/1145/1/Chiavenato-Recursos%20humanos%209na%20ed.pdf
Corral, F. (2007) Tipos de evaluación: resultados, factores de desempeño y mixtos. En F. Corral (Ed.) Evaluación de desempeño (master) EOI-América / Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Perú pp.14-15 Recuperado de: https://www.google.com/search?q=MASTER+%2F+DEG+en+Direcci%C3%B3n+Estrat%C3%A9gica+del+Factor+Humano+Con+menci%C3%B3n+en+%E2%80%9CConsultor%C3%ADa+para+el+D.O.%E2%80%9D-+2007&rlz=1C1CHZN_esMX919MX919&oq=MASTER+%2F+DEG+en+Direcci%C3%B3n+Estrat%C3%A9gica+del+Factor+Humano++Con+menci%C3%B3n+en+%E2%80%9CConsultor%C3%ADa+para+el+D.O.%E2%80%9D-+2007&aqs=chrome..69i57&sourceid=chrome&ie=UTF-8#
García,J. (2010). La evaluación del desempeño ¿Qué es, para qué sirve y cuáles son sus métodos?. Contribuciones a la Economía. Recuperado de: http://www.eumed.net/ce/2010a/jmgl2.htm
Negocios, Telemedellín. [Negocios En Tu Mundo]. (1° de junio de 2015). Errores que se deben evitar en la evaluación de desempeño - [Negocios en Tm] [Archivo de Video]. Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=EfhwMOM1YVQ.
Pérez, Montejo, A. “Evaluación del Desempeño Laboral”, Revista UPIICSA XVII,VII, 50-51. 2009 Administración y evaluación del desempeño. Cap. 6. Recuperado de: http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/2014/AMD-RRHH/05.pdf
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